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Le numérique a englouti le monde. Sa présence en tous lieux a d’abord questionné nos habitudes avant de les rendre désuètes. Les modèles économiques, l’appréhension du travail ou encore l’accès à l’information, aux connaissances et aux services se sont profondément transformés, à un rythme effréné. Les entreprises doivent désormais intégrer significativement ce bouleversement dans leur modèle d’activité ou risquer de disparaître. Pour preuve, selon une étude de Constellation Research, depuis 2000, 52% des entreprises du Fortune 500 ont fait faillite, ont été rachetées ou ont cessé d’exister, « la numérisation des entreprises étant un facteur clé de cette accélération ». Alors qu’au début des années 2000, le numérique était regardé de haut par Wall Street, il est aujourd’hui prépondérant – la technologie étant désormais le secteur le plus important en termes de capitalisation boursière.

Face à ce dictat de l’adaptation, les entreprises apprennent souvent à leurs dépens que réussir dans le numérique exige une autre façon de penser leur organisation. Il ne s’agit plus d’appliquer une logique prédictive, directive et de standardisation, typique des industries du XXe siècle, mais, au contraire, d’intégrer dans leur quotidien une capacité à s’ajuster aux caprices d’un marché incertain.

S’adapter oui, mais comment ? En « étant agile », selon Steve Denning, auteur, consultant et ancien directeur du knowledge management à la Banque mondiale. Un avis partagé et mis en pratique par un nombre croissant de grandes entreprises et de start-up, comme en atteste le rapport « State of Agile », au point où, toujours selon Steve Denning, le monde entre aujourd’hui « dans une nouvelle ère : l’ère agile ». Du moins, en apparence. Mais avant de détailler les limites et les dérives de l’application actuelle de l’approche agile, commençons par définir et contextualiser ce terme.

Expliquer ce qu’est ou ce que n’est pas l’approche agile, c’est faire face à trois obstacles majeurs : l’absence de définition commune, la relative banalité de nombreux ouvrages spécialisés et l’approximation de certains travaux de recherche sur le sujet.

Ceci explique sûrement l’incompréhension générale autour d’un terme déjà souvent confondu ou associé à tort à la sociocratie, l’holacratie ou l’entreprise libérée. Même si l’approche agile a des points communs avec ces dernières (principe de subsidiarité, autonomie de ceux qui font, importance du collectif), ses origines (le développement logiciel) et sa volonté sont différentes (elle vise l’auto-organisation et non l’auto-gestion des équipes ; elle ne s’inscrit donc pas en faux avec la fonction managériale).

L’approche agile est une culture permettant à un collectif de prospérer dans un environnement changeant. Cette approche est empirique, c’est-à-dire basée sur l’expérimentation lors d’itérations courtes et sur l’apprentissage lié à cette expérimentation. Cette façon d’appréhender le travail, en rupture avec le paradigme mécanique et prédictif des industries du XXe siècle, permet de s’adapter aux montées de la complexité, de l’interdépendance, de l’incertitude et de l’individualité, toutes quatre étant inhérentes à « l’avènement de la société informationnelle » (Jérôme Barrand, 2009).

Enfin, impossible de définir l’approche agile sans évoquer ce qui a largement contribué à son succès : les « frameworks » agiles. Ces cadres de travail listent un ensemble de valeurs, de règles, de rencontres et de rôles à respecter pour mobiliser, dans un contexte d’environnements instables, des compétences pluridisciplinaires afin de mener à bien des missions précises.

Contrairement à ce que l’immense majorité de la littérature généraliste, spécialisée ou universitaire affirme, les frameworks agiles ne sont pas des méthodes. Ils ne préconisent pas un ensemble de démarches à suivre, mais une pluralité de contraintes à instaurer afin de révéler les difficultés à surmonter. La différence est fondamentale, car une fois la difficulté mise au jour sous l’effet de la contrainte, les personnes sont libres d’expérimenter l’hypothèse qu’elles jugent la plus juste pour limiter ou éradiquer le problème. Les frameworks agiles, dont le premier est apparu en 1986, sont aujourd’hui multiples (Scrum, SAFe, Scrum of Scrum, LeSS, Nexus, Crystal Clear, pour ne citer qu’eux) et s’adressent tantôt à une équipe, tantôt à un ensemble d’équipes, tantôt à une entreprise dans sa globalité. Tous ont pour principes communs le travail sur un périmètre limité (en taille, en nombre de personnes et en temps), l’anticipation, l’auto-organisation, le feed-back et la collaboration.

Scrum et SAFe sont aujourd’hui des succès commerciaux incontestables. Cette popularité s’explique en grande partie par la vente de certifications. Pour preuve, en 2021, plus de 1,5 millions de certifications payantes à Scrum et ses dérivés ont été délivrés par les seuls organismes Scrum Alliance (fondé en 2002 par Mike Cohn, Esther Derby, et Ken Schwaber) et Scrum.org (fondé en 2009 par Ken Schwaber à la suite de son désaccord avec les autres membres de Scrum Alliance). S’ajoutent à cela les certifications également payantes à Scrum et ses dérivés délivrés par des sociétés telles que Scrum Inc (fondée en 2006 par Jeff Sutherland), Exin, Scrum Institute ou encore Scrum Study, pour ne citer qu’elles. SAFe n’est pas en reste avec, en 2018, plus de 200 000 personnes formées au framework. Les certifications, bien plus que les formations, ont été un élément déterminant dans la popularité de ces cadres de travail. Selon Mike Cohn, sans elles, « Scrum n’aurait jamais eu le succès qu’il a eu ».

Cette situation s’accompagne malheureusement de dérives particulièrement néfastes : l’accès limité à certaines offres d’emplois aux seuls détenteurs de certifications, l’exclusion de personnes n’ayant pas les moyens de s’offrir une certification, la course à la certification plutôt qu’à l’apprentissage, la valorisation de la certification plutôt que de l’expérience, la guerre de chapelles entre organismes de certifications, mais surtout la prédominance d’une approche agile stérile, guidée par le seul prisme des frameworks.

Mais les certifications ne sont pas les seules raisons expliquant le succès commercial de l’agilité. L’écriture du manifeste pour le développement agile de logiciels a sans nul doute joué un rôle prépondérant. D’abord, car il a été porté et signé par des figures emblématiques du développement logiciel telles que Kent Beck, Martin Fowler, Robert C. Martin et Dave Thomas. Ensuite, car il est sorti en 2001, dans un contexte favorable, au carrefour entre « l’institutionnalisation de politiques de qualité de vie au travail » (Pascal Ughetto, 2021), le développement massif d’Internet, l’avènement de la DSI entamé dans les années 1980 et l’arrivée des premières vagues de changements profonds des entreprises. Cette période se caractérise en effet par une redéfinition des processus des entreprises « sur la base de ce que permet l’informatique » (Philippe Silberzahn, 2021), mais aussi par une refonte de leur façon de satisfaire leur client. En proposant une culture centrée sur le client, les interactions humaines, la valeur délivrée et l’efficacité organisationnelle dans des contextes complexes, l’approche agile défendue par le manifeste semble répondre aux grandes préoccupations des entreprises du début du XXIe siècle.

Ce succès commercial a eu le mérite de mettre en lumière les nombreuses errances du management moderne. Malheureusement, il est également à l’origine de la propension de l’approche agile à être galvaudée. Source de moqueries, de rejet massif et de souffrances, l’agilité est aujourd’hui mal comprise, mal instaurée, mal pratiquée, mal vécue, mal perçue. Ainsi, derrière l’agilité salvatrice promue et vendue par les experts, formateurs et autres consultants se cache un terme transparent dont la signification a été gommée par une mise en musique aux faux airs de taylorisme. Cela s’explique en premier lieu par le postulat de Steve Denning, évoqué précédemment.

En expliquant que nous entrons dans l’ère agile, en affirmant que les entreprises se doivent d’être agiles, Steve Denning défend une posture binaire selon laquelle il n’existe que deux options : être agile ou mourir. Cette opinion est aujourd’hui largement répandue parmi les professionnels du secteur, qui ont cette fâcheuse tendance à s’enfoncer dans le fatras d’une vision manichéenne où le bien (agile) s’oppose au mal (pas agile), loin, très loin de la réalité complexe des entreprises. Ils dépensent ainsi « leur temps et leur énergie dans la construction d’une situation en apparence inébranlable, qui ne laisse que deux possibilités, deux ultrasolutions », c’est à dire deux « solutions qui se débarrassent non seulement du problème, mais aussi de tout le reste » (Paul Watzlawick, 1986). Constat que partage le sociologue François Dupuy qui, dans son ouvrage « On ne change pas les entreprises par décret », explique que l’approche agile propose de résoudre des problèmes que l’on ne connaît pas et qu’il manque à celle-ci un « investissement dans la connaissance, première phase de tout processus de changement. »

La dérive de cette posture tient dans le fait qu’elle justifie à elle seule l’imposition de l’approche agile par des dirigeants, consultants ou managers auprès des équipes opérationnelles. Après tout, à quoi bon tenir compte de l’avis et de l’envie de ceux qui font puisque l’agilité est la seule solution valable. Une dérive qui est aujourd’hui une norme, comme me l’a confié le consultant et auteur Daniel Mezick : « Dans le monde entier, l’agilité est imposée. L’industrie agile a totalement échoué dans l’éducation des cadres. »

Comment ne pas y voir un parallèle avec ce que le psychologue Yves Clot nomme le travail « empêché », source de « mauvaise fatigue » et de souffrance, pour qualifier cette situation où les salariés, ne participant pas aux décisions impactant directement leur quotidien, ne peuvent ni agir sur leur environnement ni expérimenter leurs hypothèses. Ils se retrouvent enfermés dans des process, des cadres, des pratiques définis par des personnes extérieures persuadées qu’il n’existe qu’une seule bonne manière de faire : la leur.

Au-delà du fait d’être trop souvent présentée et vendue comme une ultrasolution, l’approche agile, que cela soit dans son interprétation ou sa mise en action, présente des limites aux conséquences négatives.

D’abord, l’approche agile contribue fortement au changement permanent, source de mal-être au travail, en accompagnant sa mise en place par l’instauration d’un nouveau langage, de nouveaux métiers ou de nouveaux outils. Toutes ces modifications déstabilisent et fragilisent certains salariés qui perdent leurs repères et se retrouvent ballotés d’un changement à un autre. Ce changement permanent est légitimé par une soi-disant nécessité absolue de s’adapter aux mouvances continues d’un marché incertain. Seulement, pour paraphraser l’économiste Thierry Ribault, cette adaptation perpétuelle se fait au détriment de la remise en cause des conditions de la situation.

Ensuite, l’approche agile contribue à une tyrannie de l’urgence, particulièrement destructrice, en se présentant comme un moyen permettant l’hyperproductivité. En témoignent deux livres références dont les titres (en français, « Accélérer » et « Faire deux fois plus en deux fois moins de temps ») prêtent à confusion et laissent faussement entendre que l’agilité signifie tout simplement faire plus et plus vite. Cet amalgame se retrouve dans la terminologie de certains process présentés comme agiles (FAST agile) ainsi que dans les termes utilisés au quotidien par les professionnels du secteur, comme « sprint » pour désigner une itération et « vélocité », qui correspond à la rapidité dans le mouvement, pour désigner la production d’une équipe. Cette méprise amène aujourd’hui grand nombre de décideurs à recourir à l’agilité dans l’espoir de voir les équipes produire plus et plus vite. Cela se vérifie dans le rapport 2020 State of Agile : 71% des sondés ont expliqué avoir mis en place une démarche agile dans leur entreprise afin d’aller plus vite. Sauf que cette course à l’immédiateté ne permet pas de se projeter, de réfléchir ou de comprendre. Couplée à l’accélération et à l’augmentation des exigences des clients, elle présente un risque psychosocial fort en raréfiant le temps et en générant du stress.

De plus, en se concentrant sur la structure et non sur l’organisation des entreprises, le tout en évitant soigneusement de considérer ce qui permet de susciter une adhésion collective, les frameworks agiles instaurent dans leur immense majorité une agitation en lieu et place d’un changement profond. Le sociologue François Dupuy, dans son ouvrage « La faillite de la pensée managériale », détaille les différences entre structure et organisation, ainsi que l’importance de les distinguer. La structure d’une entreprise relève de sa connaissance ordinaire, il s’agit par exemple de son organigramme, de ses rôles, de ses process ou de ses règles. L’organisation, quant à elle, n’est pas dans les procédures ou les règles mais dans l’utilisation que les salariés vont en faire. En se concentrant quasi exclusivement sur la mise en place de nouveaux rôles, de nouvelles règles, de nouvelles réunions et de nouveaux process, les professionnels de l’approche agile ne changent que peu ou pas la réalité des salariés ainsi que leur façon de travailler ou d’appréhender un problème.

Enfin, sous couvert d’une volonté de favoriser l’auto-organisation des équipes, les professionnels de l’approche agile, fortement influencés par les écrits de Dan Pink et les conférences de Jean-François Zobrist, exhortent à une autonomie parfois éloignée des pratiques réelles de travail. En outre, l’autonomie ne se décrète pas. Comme l’indique le professeur Pascal Ughetto dans de son livre « Organiser l’autonomie au travail », une injonction à l’autonomie sans régulation et sans discussion peut être un facteur d’isolement et de fragilisation.

Un contexte favorable allié à un marketing malin ont permis à l’approche agile de dépasser le statut de simple recommandation d’expert en développement logiciel pour acquérir celui, illusoire, de condition indispensable à la survie des entreprises. Mais la réalité du travail a révélé les limites et les dérives d’une approche qui omet les rapports sociaux. Elle rappelle également qu’il est important de ne pas se laisser enfermer dans un seul et même cadre bornant l’horizon et se nourrissant du mensonge de l’ultrasolution. La démarche agile, plutôt que de se concentrer vainement sur la structure des entreprises et de reproduire un schéma taylorien consistant à imposer unilatéralement une façon de faire, gagnerait à agir sur l’organisation des entreprises, à intégrer les conditions nécessaires au travail bien fait, à travailler sur le modèle mental de l’entreprise et, enfin, à s’inspirer des théories du changement organisationnel participatif recommandant la prise en compte du système dans sa globalité, la mise en place d’un processus de changement des comportements, l’élaboration et le contrôle du changement par ceux concernés ou encore l’implication de la direction.

En l’état, en étant trop centrée sur elle-même, trop éloignée de la réalité du changement organisationnel ou encore trop persuadée de son efficacité, l’agilité sonne creux face à l’exigence des réalisations et n’est, pour paraphraser Jean-Jacques Rousseau, qu’une « guirlande de fleurs sur des chaînes de fer ».

Voilà un article intéressant mais sur lequel je trouve qu'il y a des choses à redire. Le constat, en particulier sur les désillusions est correct mais je ne suis pas sûr que le problème soit porté par les différentes méthodes proposées. Je pense plutôt que, tiré par une volonté d'aller vite pour pas chère, les entreprises s'engouffrent dans un changement culturel profond qu'elles ne comprennent pas et que les "experts" se gardent bien d'expliquer. Les dirigeants, cadres & managers tombent dans le piège, par méconnaissance et par facilité, au final on se retrouve dans ce qui est décrit dans cette article.

Cependant, je trouve qu'incriminer les méthodes comme c'est fait ici revient à tirer sur l'ambulance.

Il me semblerait plus juste d'incriminer ET les managers qui s'engouffrent dans cette brèche avec un certain manque de compréhension ET les entreprises qui vendent ces recettes faciles et miraculeuses en sachant très bien que ce n'est ni raisonnable, ni réaliste.

L'article le dit en introduction: le marché change, la digitalisation nécessite des changements profonds. "52% des entreprises du Fortune 500 ont fait faillite". On peu se dire qu'on ne change rien mais, par expérience je peux vous garantir que le mode "Projet" traditionnel ne marche pas non plus. De nombreuses études le démontrent. L'expérience aussi. Et je ne connais aucun salarié d'un projet dépassant les 1M€ en méthode traditionnel qui ne soit pas en souffrance.

Je pense, mais ça n'engage que moi, qu'il est nécessaire, au moins pour les entreprises confrontées à cette digitalisation, de faire des changements de fond. Mais il faut bien comprendre que, contrairement à ce que disent de nombreux cabinets (mais pas tous) une transformation agile est avant tout un changement culturel. Il implique de la formation, de l'accompagnement terrain, au quotidien. C'est un investissement non négligeable et long dans la durée.

Lancer une transformation agile d'une DSI de 1000 personnes en pensant que dans un an tout sera en place, que la productivité augmentera de 30% c'est irréaliste et c'est une erreur managériale.

Lancer une transformation pluri-annuelle, en y allant petit à petit, en prenant du feedback des équipes au fil de l'eau, avec l'accompagnement et les formations adéquates ça fonctionne !

C'est aberrant: ces méthodes servent justement à supprimer la tyrannie de l'urgence. J'en conviens, ça ne marche pas toujours, loin de là et bien souvent l'entreprise cherche effectivement l'hyperproductivité. Mais le problème ne vient pas de la méthode employée (agile ou pas), il vient de la posture de l'entreprise qui cherche à augmenter sa productivité rapidement, sans y investir un centime et sans prendre le temps de comprendre comment ça marche. Pardon mais pour moi l'erreur ici n'est pas du côté de la façon de travailler des équipes, elle est bien du côté du management. Et d'ailleurs il ressort bien dans le sondage qui est cité: "71% des sondés ont expliqué avoir mis en place une démarche agile dans leur entreprise afin d’aller plus vite.". Quelqu'un, parmi les experts, a-t-il expliqué aux sondés qu'aller plus vite n'est pas l'objectif des méthodes agile? Les sondés en question se sont-ils renseignés avant de foncer tête baisser dans une transformation dont ils ne comprenaient pas les tenant et les aboutissant?

Après avoir lu cet article je ne saurai pas quoi faire: mon entreprise a des chances de mourir du fait de la digitalisation globalisée, les méthodes proposées ne fonctionnent pas (si j'en crois l'article), les méthodes traditionnelles non plus. Pas de solution...

Pourtant je crois bien, et je l'ai vécu, que ces méthodes, peuvent permettre un changement très vertueux des entreprises qui y mettent les efforts nécessaires. Mais comme toujours le bon sens est de mise: la recette magique, peu couteuse et rapide et bien non ça n'existe pas. C'est comme une offre pour obtenir un iPhone 12 à 1€; il y a sûrement un loup!

Il y a des façons de faire, décrites suite à des expériences. SAFe en est un bon exemple. Mais c'est un changement d'envergure, ambitieux, long et couteux. Par contre, quand il est bien fait, il fonctionne.

Mais, démarrer ce genre de transformation en commençant par se dire que, comme on est plus malin que les autres on va faire différemment (et souvent cela se traduit par couper la moitié des pratiques, supprimer les formations, mixer des rôles qui ne peuvent pas l'être, prendre des décisions hâtives sans suivre le process collaboratif proposé par la méthode, etc.) c'est se mentir à soit même et c'est surtout prendre la responsabilité de tuer dans l'oeuf la transformation de l'entreprise. Par contre il y a un effectivement un vrai problème dans la profession des experts: prêt à trouver des missions à tout pris, par manque d'expérience, par ambition toutes ces personnes qui acceptent de faire n'importe quoi "parceque le client le demande" sont en dehors de leur devoir de conseil et c'est une faute.