Contexte
Fin 2015, après plusieurs échecs pour lancer des sites de eCommerce multi-marques, LVMH relance une nouvelle initiative. Nom de code Rhapsody.
Objectif: Lancer un site multi-marque (y compris avec des marques hors groupe) dans les deux ans
La volonté du groupe est de lancer cette initiative comme une startup incubée. Par conséquent, le groupe nous laisse carte blanche.
Afin de faciliter la partie achats du site de eCommerce, l'entreprise est adossée au BonMarché et pourra vendre les produits du BonMarché. A termes, le site du Bonmarché devra fusionner avec celui de 24S.com
Je suis la quatrième personne à arriver dans l'entreprise: le directeur produit, la directrice des achats et un développeur sont déjà présent.
Les enjeux
Les enjeux sont multiples pour arriver à relever le challenge:
- Tout d'abord: le recrutement. Nous devons monter une équipe technique d'une quinzaine de personne début 2016 très rapidement afin de pouvoir créer le site web
- La personnalisation. Le DG de l'entreprise ne souhaite pas une solution du marché car le niveau de personnalisation du site est très élevé
- La performance. C'est un site de eCommerce et en plus adosser au leader mondial du secteur. Impossible d'avoir des problématiques de performances, nous devons être hyper scalables
- Le délais. Tout le monde nous regarde; nous sommes la troisième expérience du groupe ne la matière, on nous attend au tournant. il faut que le site sorte dans de bonne condition.
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Déroulé
Avant de démarrer chez 24s.com, la plateforme et son architecture était un choix crucial à réaliser. Impossible de faire une erreur, ce serait une dette trop importante à rattrapée. Afin d'être sûr de faire le bon choix, je me rapproche d'architectes que je connais pour prendre leur avis. Un infrastructure immutable organisée en DevOps et entièrement hébergée sur AWS est le choix qui ressort. Afin de ne pas faire d'erreur, nous recontrons les deux cloud public de l'époque: GCP & AWS. Il en ressortira qu'AWS a un plus longuer expérience que Google et donne accès a de plus nombreux services managés. C'est parti, nous allons sur AWS !
Pour se faire nous commençons par travailler avec une partenaire: une ESN connue du groupe qui nous ramène une petite dizaine de développeurs, organisés en mode agile. Les développements peuvent commencer. Dans le même temps, nous commençons à recruter (prestation et CDI) afin de faire grossir l'équipe de développement et aussi pour limiter notre dépendance sur l'ESN en question.
En se rapprochant de la date de Release, nous lançons plusieurs phases de test (version alpha limités à quelques utilisateurs, version béta pour les salariés du groupe) afin de recueillir les premiers feedback sur le site web. Enfin nous pourrons avoir des retours de véritables utilisateurs !
Problématiques rencontrées
- Coordination de plusieurs équipes Scrum
- Construction d'une roadmap sur 3 sprints avec l'ensemble des équipes ainsi que toutes les parties prenantes
- Revue et suivi lors d'un standup meeting hebdomadaire de cette roadmap
- Mise en place d'un comité d'architecture composé de l'architecte et des techleads de toutes les équipes afin de partager une vision architecturale entre tous les interlocuteurs
- Négociation avec la DSI Groupe
- Sur le choix d'AWS comme plateforme d'hébergement qui n'était pas le choix du groupe. Or Amazon était conisdéré comme un concurrent à cette époque. Les craintes qu'Amazon soit en mesure d'exploiter les données du site était réelle et il aura fallu des discussions pour le moins hardu afin de faire accepter au DSI Groupe le choix que nous avions réalisé
- Le choix de notre infogéreur. Pour pouvoir assurer des intervention 24/7 sur la plateforme, nous devions faire appel à une entreprise externe, dimensionnée pour cette activité. Or le groupe avait déjà un accord avec un infogéreur du marché mais ce choix ne nous convenait pas car l'entreprise en question n'était pas du tout organisée en mode DevOps et tranchait singulièrement avec la culture que nous avions insufflée. Là pour le coup, le groupe nous a forcé la main mais cette collaboration n'a pas bien fonctionnée (différents incidents ont eu des difficultés à être résolu et ont été détectés beaucoup trop tard). Nous sommes finalement revenu sur des entreprises à taille plus humaine.
- Négociation avec les marques
Différentes problématiques de coordination des équipes sont apparues à partir du moment où nous avions 3 équipes Scrum en parallèle: elles ne se coordonnaient pas entre elles, une vision de l'architecture partagée était absente, en bref le travail n'était pas efficace
Pour palier à cette problématique, nous avons mis en place plusieurs pratiques:
La carte blanche que nous avions pour réaliser la plateforme a tout de même nécessité quelques négociation avec la DSI du groupe. Notamment:
Arrivée au 3/4 de la mise en place du site web, certains marques du groupe refusent toujours de rentrer dans l'aventure. Or ces dernières sont tellement visibles sur le marché que nous devons absolument les avoirs. Après différentes négociations, notamment avec Ian Rogers le CDO groupe, une solution intermédiaire est trouvée et le projet change de tournure: nous devons désormais intégrer une marketplace !